مبانی نظری و ادبیات تحقیق توانمندسازی کارکنان

قسمتی از متن:

ریشه های توانمندسازی

اصطلاح توانمند سازي از دو دهه 1980و 1990 بسيار رايج شده است. توانمند شدن در رشته هاي روانشناسي، جامعه شناسي و دين شناسي ريشه هايي دارد كه به دهه گذشته حتي قرن هاي گذشته بر مي گردد. آدلر[1] در سال 1997 در زمينه روانشناسي مفهوم "انگيزه تسلط[2]" را با تأكيد بر تلاشي كه افراد براي كسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند مطرح كرد. چندين دهه قبل، مفاهيم مشابهي معرفي شدند، وايت[3] در سال 1959 بيان نمود" انگيزه اثر گذاري[4]" يك انگيزه دروني كه باعث مي شود چيزها اتفاق بيفتد. برهم[5] در سال 1966 توانمند سازي را " واكنش روانشناختي[6]" كه براي آزادي از محدوديت ها اشاره دارد بيان نمود. " انگيزه تبحر"[7] تلاشي براي رويايي با چالش ها و غلبه بر آن هاست. (وتن و كمرون، 1378،ص17)

در هر يك از مطالعات، مفاهيم ريشه اي به مفهوم توانمند شدن يعني تمايل افراد به تجربه به خود كنترلي[8] و به خود اهميت دادن[9] و براي خود آزادي قائل شدن شباهت دارد. در جامعه شناسي، مفاهيم توانمند شدن در مورد بيشتر جنبش ها كه در آن مردم براي آزادي و كنترل اوضاع و احوال شخصي خويش مبارزه مي كردند اساسي بوده است. در الهيات ، مجادلات درباره اختيار و جبر، خودرأيي در مقابل تسليم، قضا و قدر در مقابل ايمان، انسان گرايي در مقابل اثبات گرايي در طول قرن ها مطرح بوده است. ريشه ی همه اين مباحث، اشكال تغيير يافته موضوع توانمندي در مقابل ناتواني و درماندگي است. به طور خلاصه در مديريت سابقه استفاده از اصطلاح توانمند سازي به دموكراسي صنعتي و دخيل نمودن كاركنان درتصميم گيري هاي سازمان تحت عناوين تيم سازي، مشاركت و مديريت كيفيت فراگیر بر مي گردد.

به عنوان مثال، در دهه 1950، منابع علمی مدیریت آکنده از اصول و قواعدی بود که مدیران باید در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند(روابط انسانی). در دهه 1960، مدیران باید نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند(آموزش حساسیت). در دهه 1970، مدیران باید از کارکنان کمک می طلبیدند (مشارکت کارکنان) و در دهه 1980 مدیران باید تشکیل گروه می دادند( مدیریت کیفیت فراگیر). پیگیری این مباحث در دهه 1990 و پس از آن، نشانگر این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندی کارکنان را گسترش دهند. جدول 2-6 سیرتاریخی مفهوم توانمندسازی را در ادبیات مدیریت نشان می دهد.

اين اصطلاح به سرعت موضوع روز گرديد و توسط نظريه پردازاني چون كانگر و كاننگو 1988، اسپریتزر 1995، كنت بلانچارد، جان پي كارلوس و راندلف 2000 گسترش یافت .

رویکردهای توانمندسازی

کوین و اسپریتزر[1] (1997) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند: رویکرد مکانیکی[2] و رویکرد ارگانیکی[3]

رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد. توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید. آن اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می نماید و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تاکید است. بطور خلاصه ، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:

الف) از مدیریت عالی شروع می شود.

ب) ماموریت ها، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شوند.

ج) وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح مشخص می شوند.

د) مسئولیت ها تفویض می شوند.

ه) کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.

اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد

و همکاران (1996) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند: الف) سهیم شدن کارکنان در

اطلاعات ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها، آموزش و پاداش تاکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش تاکید می کنند. کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.