دانلود فایل تحقیق مديريت در نظام آموزش

تحقیق مديريت در نظام آموزش در حجم 56 صفحه و در قالب word و قابل ویرایش و با قسمتی از متن زیر:

سبكهاي مديريت

مديريت امري متغير و فعال است و نسبت به زمان و مـكان حالت انعطـاف پذيري بايد داشته باشد ،درك ، پيش بيني ، كنترل رفتار و تغيير نگرش ، مطالعه انگيزه هاي انساني ، بررسي سبكها و روشهاي مديريتي ويژگيهاي بارز امر مديريت ميباشد.

لذا در انتـخاب ، تربيت و بـكارگيري مديـران ، خصوصا“ مـديران آمـوزشي براي شرايط و موقعيتهاي مختلف بايد بررسي هاي جدي انجام گيرد .

قبل از پرداختن به سبكهاي مديريت در اين بخش ، لازم است به دو مفهوم سبك مديريتي كار مدار و سبك مديريتي رابطه مدار پرداخته شود :

در مورد بكارگيري سبكهاي مديريتي در محيطهاي مختلف كاري ، تحقيقات زيادي انجام گرفته و نتايج كاربردي آنها نيز اعلام گرديد از جمله سبك مديريت كارمدار را براي سازمانهاي مناسب داشتندكه دخالت انسان نسبت به ساير عوامل (توليد) كم باشد و سبك مديريت رابطه مدار را براي سازمانهاي مناسب دانستند كه عوامل انساني از سطح بلوغ روحي و كاري بالاي برخوردار هستند.

مدير با سبك مديريتي كار مدار براي رسيدن به اهداف سازماني از ساختار رسمي سازمان و قوانين خشك و بي روح اداري استفاده مي كند و توجه كمتري به روابط انساني دارد .

انسانها در اين سبك به منزله ابزارهاي مكانيكي تلقي ميشود كه بايستي هر يك از آنها وظايف از پيش تعيين شده را انجام دهند. مدير در رأس سازمان قرار دارد و به تنهايي مسؤليت طرح و برنامه ريـزي هدايت و نظارت بر اجراي برنامه ها و كنترل امـور را بر عهـده مي گـيرد . هـدف مدير فقط موفقيت و افزايش كمي بازده است .ارتباطات بصورت عمودي صورت گرفته و تصميمات از پيش گرفته مي شود .

  تشـكيل جلسات به منزله تأييـد و تصويب تصميم هاي از پيش اتـخاذ شده مي باشد .اهرمهاي انگيزشي تنبيه و توبيخ است .

ابتكارات اعضاي سازمان تضعيف شده و براي ايجاد جو سازماني كه در آن روحيه افراد بالا رود تلاش نمي شود بلكه بين اعضاي سازمان اختلاف پيدا مي شود ،بد- بيني ،سوءنيت و پيش داوريهاي غير واقعي و جو عدم اطمينان در فضاي سازماني رواج پيدا مي كند.

مدير با شيوه مديريتي رابطه مدار از طريق توجه به نيازها و مسايل منابع انساني و با بر قراري روابط حسنه يا از سازمان تلاش مي كند به اهداف سازماني برسد .

در ديدگاه اينگونه مديران اولويت با اعضاء سازماني است و هدف سازمان در درجه دوم اهميت قرار دارد . مدير رابطه مدار براي ايجاد صميميت تلاش مي كند و سعي دارد خود را محبوب القلوب همكاران بنمايد .

(مصطفي عسگريان ،سازمان و مديريت آموزش و پرورش  ص63  سال 1371 )

محيط كاري گرم و دوستانه اما نه جدي فراهم است و انضباط اداري جدي تلقي نمي شود . خطاي اعضاء سازمان ناديده گرفته مي شود ، در نتيجه اهداف سازماني تحت مديريت اينگونه مديريتها دچار تزلزل مي شوند.

مديران براي دستيابي به اهداف سازماني نيازمند علوم رفتاري و آشنايي با تئوريهاي مختلف مديريتي هستند تا با توجه به موقعيتها و شرايط مختلف بتوانند سازمان خود را با كارايي و اثر بخشي بيشتري اداره كنند . تئوريهاي مديريتي موفقيت مديراني را تأييد مي كند كه توانسته اند تعادل بين توجه به نيروي انساني و اهداف سازماني را حفظ كند.

سبكهاي مديريتي هرسي و بلانچارد :

 در نظريه هرسي بلانچارد دو سبك كلي مديريت يعني سبك مديريت كار مدار و سبك مديريت رابطـه مـدار در قالب چهـار سبك كـه هر كـدام داراي ويژگيهـا و مشخصات خـاصي مي باشد وجود دارد . به عبارت ديگر در اين نظـريه به روابط رفتار رهـبري يعني رفتـار كار مدار و رفتار رابطه مـدار توجه شده و از ادغـام آنها چهار سبك مديريتي شكل مي گيرد.

هرسي و بلانچـارد در تشريح اثر بخشـي سبـكهـاي مديريتي خود از كـلمـه بلـوغ استفاده كرده و بلوغ را با توانـايي تعيين اهداف عالي و قابـل حصول و نيز تمـايل افراد به پذيرش مسئوليت و داشتن تجربه كاري مترادف مي دانند .

بايد توجه داشت كه بلوغ يك مفهوم نسبي است يك فرد و يا يك گروه در حالت كلي بالغ يا نا بالغ تلقـي نمي شود،بلـكه بلوغ در ارتباط با وظيـفه خاصي كه عضو انجام مي دهد در نظر گرفته مي شود بنابراين افرادي كه داراي سطوح بلوغ مربوط به كار قوي تر هستند علاوه بر توانايي ،معلومات ،تجربه و انگيزش انجام كار از اعتماد به نفس نيز برخوردار هستند . از طرف ديگر افرادي كه سطح بلوغ مربوط به كار ضعيف تري دارند از توانايي ،انگيزش ، معلومات كار كمتري برخوردارند.

(هوي و ميسكل      ترجمه سيد عباس زاده         جلددوم   ص133 )

Organizational  Behavior)

هرسي و بلانچارد سبكهاي مديريتي خود را در چاپ پنجم كتاب رفتار سازماني به شرح زير آورده است:

1)سبك دستوري يا وظيفه مدار قوي و رابطه مدار ضعيف

اين سبك مناسب افرادي است كه هم از نظر بلوغ بلوغ رواني نابالغ وهم از نظر تجارب شغلي در سطح پاييني قرار دارند و بايد با آنها بطوري دستوري رفتار كرد و در واقع وظايف عضو را بايد تعريف نمود.

2)سبك ارشادي يا وظيفه مدار قوي و رابطه مدار قوي

اين سبك در مـورد افرادي از سازمـان بكـار مي رود كـه افراد تقريبا“نا بالغ بشمار مي روند .بنابراين آنها را بايد در تحقق اهداف سازمان متقاعد،قانع و توجيح كرد . بدين منظور از رابطه مداري و كار مداري حداكثر استفاده را مي كنند .

3) سبك مشاركتي يا سبك وظيفه مدار ضعيف و رابطه مدار قوي

اين سبك مناسب حال افرادي است كه تقريبا“ بالغ هستند .مشاركت بهترين سبك براي همكاري با آنان است در اين شيوه مدير كاذكنان خود رادر تصميم گيريها مشاركت مي دهد .

4)سبك تفويمي يا وظيفه مدار ضعيف و رابطه مدار ضعيف

اين سبـك مـناسب افرادي است كـه از لحـاظ بلوغ و رشد به حد كـامل و در حد انتظار رسيده اند در اين سبك حداقل رفتار حمايتي و مستقيم به كارگرفته مي شود.  دراين نظـريه افـراد هرچه از نـظر مـيزان رشـد به مرحله تـكامل مي رسند سبـك مديريت از شيـوه تـئوري بـه سوي سبك تفويضي تغيير پيدا مي كـند . به عقيـده هرسي و بلانچاردبراي تعيين شيوه رهبري مناسب براي موقعيـت معني رهبر بايـد ابتدا سطوح بلوغ فرد يا گروه را در ارتباط با تكليف بخصوصي كه در نظر دارد بـا كوشش آنها به انجام برساند تعيين نمايد در واقع زماني كه سطح بلوغ فرد يـا گروه شناسايي كرد و شيوه مناسب رهبري نيز تعيين مي شود.

با توجه به شكل بالا هنگام كار با مردمي كه از نظر بلوغ در رابطه با انجام يك كار مشخصي در سطح پايين (MI ) قرار دارند يك شيوه تكليف حداكثر، رابطه حداقل (Q1 ) بيشترين احتمال موفـقيت رادارد . و در رفتار با مردمي كه پايين سطح پـا متوسط بلوغ (M2 ) قـراردارنـد رابـطه حداكـثر و تكـليف حداكـثر به نظرمي آيد (Q2 ) مناسب ترين شيـوه باشـد و در كـار با مـردمي كه بينابين بلـوغ متوسط تا حداكثر قرار دارند در رابطه با انجام يك كار مشخصي ، رابطه حداكثر و تكليف حداقل شيوه (Q3 ) بيشترين احتمال توفيق رادارد. شيوه تكليف حداقل و رابطه حداقل بيشترين احتمال توفيق را در مردمي كه كمال بلوغ وابسته به تكليف رسيده اند(M4 ) خواهد بود.

سيستمهاي مديريت ليكرت :                 (Management Rensis Likert )

رنسيس ليكرت و همكارانش در مؤسسه تحقيقات اجتماعي دانشگاه ميشيگان ضرورت توجه به منابع انساني و منابع سرمايه اي را به عنوان دارائيهايي كه مستلزم مديريت شايسته و مناسب است مورد تأكيد قرارداده اند.

ليكرت در مطالعاتش دريافت كه سبكهاي متداول مديريت سازمانها را مي توان بر روي بيوستاري از سيستم يك تا سيستم چهار نشان داده است.

سيستم يك: به نظر مي رسد كه در اين سيستم ، مديريت هيچ اعتماد و اطميناني به زير دستان ندارد و آنها را از فرآيند تصميمي گيري دور نگه مي دارد .

همه تصميمات و هدف گذاري در رأس سازمان انجام گرفته و از طريق سلسله مراتب سازماني به پايين انتقال داده مي شود .زير دستان مجبورند باترس ،تهديد ، تنبيه و گاهي نيز با تشويق و ارضاي نيازهاي سطوح فيزيولوژي و ايمني كار كنند. اگرچه فرآيند كنترل شديدا“در سطح مديريت عالي متمركز مي شود ولي سازمان غير رسمي در مخالفت با اهداف سازماني تحت اين شرايط بوجود مي آيد.

سيستم دو:در اين سيستم ، مديريت اعتماد و اطمينان كمي به زير دستان مي كند و تمام تصميمات و تعيين هدفهاي سازمان دررأس انجام مي گيرد ، يعضي تصميمات تجويز شده اي در سطوح پايين اتخاذ مي شود .پاداشها و تنبيهات عملي يا بالقوه براي افزايش انگيزه كاركنان مورد استفاده قرار مي گيرد .معمولا“ يك سازمان غير رسمي تحت اين شرايط تشكيل مي شود ولي هميشه در مقابل هدفهاي سازماني مقاومت نمي كند.

سيستم سه:در اين سيستم ، مديريت اطمينان و اعتماد قابل توجه و نه كامل به زير دستان دارد . در حالي كه سياستهاي كلي Brod polky و تصميمات عمومي در سطح مديريت بالا اتخاذ مي شود ولي به زير دستان نيز اجازه داده مي شود در سطوح پايين در موارد بسيار خاص تصميم بگيرند.

ارتباط در سلسله مراتب سازماني جريان داشته و از پاداشها و تنبيهات استفاده و تا حدودي مشاركت در تعيين اهداف سازماني جهت ايجاد انگيزش استفاده مي شود .سازمان غير رسمي تحت اين شرايط تشكيل و ممكن است اهداف سازماني را تأييد و يا با آن مخالفت ورزد.

سيستم چهار : در اين سيستم اعتـماد و اطميـنان كامل نسبت به زيـر دستان ابراز مي دارد با اين كه تصميم گيري به طور وسيع در سراسر سازمان توزيع مي گردد با وجود اين ،سازمان از يك وحدت و يگانگي برخوردار است .ارتباط نه تنها در سلسله مراتب بالا و پايين سازمان جريان دارد بلكه در ميان گروه ها و همكاران نيز جريان دارد .

كاركنان از طريق تعيين اهداف ،مشاركت در امور برقراري پاداشهاي اقتصادي ،مشاركت در بهبود روشها و ارزيابي و پيشرفت كار در جهت اهداف سازماني مورد انگيزش قرار مي گيرند.در اين سيستم تعامل بسيار دوستانه بين سرپرست - زير دست Superier-Subordinat  وچود دارد . ويك درجه بالايي از اعتماد و اطمينان و مسؤليت براي فرآيند كنترل در سطح سازمان به طور گسترده توزيع مي گردد.

سازمان رسمي و غير رسمي تحت اين شرايط يكي است .تمام نيروهاي اجتماعي نيز از رسيدن به اهداف سازماني حمايت مي كنند.

سبكهاي مديريت رالف ورايت ورونالدليپيت:

وايت و ليپيت بر روي سه سبك مديريتي با ويژگي هاي متمايز تأكيد ميكنند و سه سبك مشخص را معرفي مي كنند:

1)سبك دستوري        Authoritarian

الف) تمامي سياستها و خط مشي ها توسط مدير تعيين مي شود.

ب) مراحل فعاليتها ، تكنيكها ،و روشها توسط مدير تعيين مي شود .

ج) مدير معمولا“ كار و وظايف خاصي براي هر يك از اعضاء تعيين مي كند .

د) مدير معمولا“ در ارزيابي فعاليتهاي هر يك از اعضاء دوست دارد ترفيع و تنبيه به صورت فردي اعمال گردد و از ديد گروه دور باشد مگر اين كه خواسته باشد به عمل خود حالت نمايشي بدهد .

سبك مردمي:                       Democratic

الف-خط مشي ها و سياستها از طريق مباحثات گروهي تعيين شده و مور حمايت و تشويق مدير قرارگيرد.

ب- تصميم در موردفعاليتها به صورت گروهي اتخاذ شده و در صورت نياز به راهنمايي هاي فني ، مدير راه حل هايي پيش نهاد مي كند كه از ميان آنها راه حلي انتخاب مي شود .

ج- اعضاء در انتخاب اينكه با چه كسي كار كنند آزاد هستند و اجازه تقسيم كار از بالا به گروه داده مي شود.

د- مدير در تمجيد و انتقاد از فعاليتها هاي عضو واقع گراست و تلاش مي كند كه يك گروه منسجم بر پاية روحية بالا ايجاد كند نه بر پپاية كار زياد.

3)سبك بي قيدي                      Laissez-faire

الف- آزادي كامل براي گروه و افراد در تصميم گيري با حداقل مشاركت مدير فراهم است.

ب- منابع مختلف و مورد نياز بدون اينكه اعضاء در تصميم گيري مشاركت كنند توسط مدير تهيه مي شود .

ج- عدم انگيزش اعضاي سازمان و عدم ارزيابي يا تنظيم وقايع مگر در موارد استثنائي .

در اين سبك نقش مدير در اداره سازمان از سبك يك تا سبك سه حالت نزولي پيدا مي كند .به طوري كه در سبك يك مدير شديدا“ اعضاي سازمان را تحت سلطه و از نزديك به آنها نظارت و كنترل دارد .ولي در سبك سه نقش مدير تا حد يك فرد پشتيباني كننده كاهش مي يابد .